NORADs kjerneteknologi

1. Organisasjonsstrukturen

NORAD valgte rganisere seg atskilt innen hvert prosjekt, som en kinesisk eske innen den stprosjektesken: Konsulentfirmaet FORINDECO pao Hill, BI, sgder DH pDM, og egne prosjektgrupper for vedlikehold og studieplanarbeid, Nordenfjeldske ved Tacoshili og Vegdirektoratet i Mbeya og Tanga. Den tette organiseringen av det norske elementet i prosjektene er igjen forstig gitt oppfatningen av et prosjekttruende tanzaniansk forvaltningssystem. NORAD-D ville ha egne kanaler inn i prosjektene, i hovedsak for ontrollere at ressursene ikke ble misbrukt.

2. Beslutningssystemet.

Dette hadde to kjennetegn i NORAD. NORAD var engasjert i bistandsplanlegging pandsplan, sammen med NORAD Oslo og regjeringen i Dar es Salaam, sig med ledelsen i Finansdepartement og Treasury. NORAD gruppen ved prosjektene arbeidet aktivt der og overfor det norske handlingsmiljMen det var pllende lite beslutningsaktivitet mellom NORAD-D og prosjektene. Vi tolket dette som et fravav en midlere strategi i NORAD, det vil si en oppfatning av hvordan organisasjonen skulle forvalte bistandselementet i prosjektene. Pen ene siden var bistandsprinsippene (om jene de fattigste, osv.) vanskelig perasjonalisere. Pen andre siden var de norske konsulentene og bedriftene effektive og pende, slik at det var vanskelig inne fram med en diskusjon om bistandsprinsipper med dem.

3. Teknologivalget.

Ndet gjaldt valg av utstyr (i vid betydning) var det et gjennomgde mr gyldig for alle prosjektene. I f fase av prosjektene ble relativt avansert teknologi brukt: moderne skip i Tacoshili, moderne (enkel) skandinavisk sagbruksteknologi pao Hill, moderne veimaskiner ved RRM prosjektene og 'moderne' lre ved IDM (ca. 20 utenlanske lre av en stab p00). Andre fase ble innledet etter en eller flere evalueringer av prosjektene ut fra stortingsvedtatte bistandsprinsipper: midlere teknologi, mer arbeidsintensive metoder og mer sammensatt mtruktur for prosjektene. Andre fase br preg av usikker ledelse av prosjektene fra norsk personnel og fra NORAD. Tredje fase: noe nprosjektsammenbrudd: Tacoshili fungerer nesten ikke med h en bi drift, Nordenfjeldske har trukket seg ut. NORAD har trukket seg ut; Sao Hill sagbruket har gjennomfanzaniansk ledelse, men bedriften har minimalt med ressurser til fornyelse av sterkt nedslitt produksjonsutstyr; RRM prosjektene er opplmed elementer integrert i den nasjonale veiforvaltningen, uten synderlig modell effekt verken teknisk eller administrativt, men med en opplngs- og inspirasjonseffekt panzaniansk personnel som har arbeidet i prosjektforvaltningene; IDM, en stor (oppbl vil noen si) skole med haltende undervisningsprogram prunn bl. a. av elendig betaling til lre og studenter, sterk vekt pndividuell konsulentvirksomhet og bestilte/betalte korte kurs; nesten ingen forskning, gode lre forsvinner til andre jobber og krise september 1990 da hele annet kullet ved skolen ble utvist prunn av krav om bedring av mien og boikott av undervisning. Politiet omringet skolen, lastet de 250 elevene pusser og kjdem hjem. Utvist. Uten jobber ved de institusjonene som sponset utdanning til elevene.

De tre fasene lar seg forklare pde m: F fase er produkt av sterk konsulent/kunnskaps innsats fra Norge. I andre fase utsetter NORAD den norske prosjektledelsen for nye bistandskrav som det er vanskelig for det engasjerte personellet perasjonalisere, mgjil praktiske tiltak. Prosjektledelsen blir usikker. Nogstrategisk ledelse fra NORAD-Ds side mangler sammen med de generelt vanskelige betingelsene for effektiv prosjekt gjennomf i Tanzania er prosjektene i annen fase vesentlig svekket. Den siste sammenbruddsfasen f logisk av de to f og understreker hvor svak entrepreniklingen panzaniansk side har v.

4. Valg av kunnskapsprofil

I de valgte prosjektene var det b porsk og tanzaniansk side ingeni og mene som dominerte kunnskapsbildet. I NORAD sentralt, b i Dar es Salaam og i Oslo (jfr. Djupvik 1988), var det profesjonsmangfoldet som preget kunnskapsbildet. Denne kunnskapsprofilen i organisasjonen ga pen ene side stor planleggingskompetanse sentralt, gode muligheter til orstistandens ulike ambisjoner (fattigdomsorientering, mottakerorientering, lokalsamfunnsinnretting osv.). Pen andre siden muliggjorde ingeniinansen prosjektplan entydige prosjektdefinisjoner og relativt effektiv drift av kjerneteknologien i hvert prosjekt (sagbruk, skole, veivedlikehold og kysttransport). Men den sammensatte kunnskapsprofilen danner et grunnlag for en svak organisasjonsidentitet og kan gi noe av forklaringen pravt av den midlere strategien for NORAD som bistandsytende organisasjon i Tanzania.