Vulgarisation agricole (Peace Corps, 1987, 363 pages)
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GENERALITES

Une bonne planification est le résultat de recherches approfondies et continues et d'une tenue de registres systématique. Comme il l'a été mentionné au Chapitre Deux, la planification doit se faire avec les exploitants, les animateurs ruraux, les homologues les responsables gouvernementaux. Le vulgarisateur fait son travail de recherche avec soin et implique la population locale dans la planification pour maximiser l'apport local dans des décisions et des plans qui vont affecter la vie locale. (Se reporter au manuel M-3 de l'I.C.E. Ressources pour le développement qui donne une explication approfondie de Ta planification de projets et de la gestion des ressources dans le travail de vulgarisation).

Comment peut-on inclure de façon réaliste la population locale dans le processus de planification ? D'abord, le vulgarisateur doit parler couramment la langue locale et se sentir à l'aise avec les interprètes. Les différences de langue peuvent fournir une riche diversité de significations plutôt que de constituer des barrières à la communication. Deuxièmement, le vulgarisateur devra procéder lentement et planifier son travail, à un certain degré et de façon officieuse, de façon à pouvoir être accessible. Il est important de tenir des registres à jour d'une façon permettant de les faire facilement partager. Les vulgarisateurs devront s'assurer que tous les plans sont centrés sur les buts de la population, et non sur leurs propres idées. Cela permettra aux exploitants locaux de conserver leur envie de participer au projet. Les idées et les concepts mis au point devront être appropriés à tous les niveaux de la culture et aisément compris par la population locale. Enfin, le vulgarisateur peut prendre l'habitude disciplinée de toujours demander aux autres de faire partie du processus de planification. Cela permettra peut-être de cultiver une nouvelle attente de la part des exploitants du village selon laquelle il leur faudra participer à la planification.

La planification implique l'évaluation des besoins de la communauté et l'identification des ressources qui vont permettre d'y satisfaire. Cela peut être fait en utilisant une liste de questions dont les réponses fournissent à la communauté les informations dont elle a besoin pour concevoir un projet. Le vulgarisateur peut jouer un rôle dans l'articulation de ces questions. La liste des questions est donnée dans la partie OUTIL DE TRAVAIL de cette section.

La planification implique également un processus de sélection. Etant donné les ressources limitées dont dispose toute communauté, l'établissement de priorités devra faire partie de tout plan de développement. Les priorités devront coïncider avec les intérêts des participants à un projet planifié et en rapport avec les buts et le sentiment des valeurs de la communauté locale. L'établissement des priorités commence avec une clarification des buts, des valeurs et des intérêts des participants. S'ensuit une session de travail intense pour déterminer les alternatives (en faire simplement la liste). Lorsque les buts sont clairement compris, une liste des meilleures alternatives peut être retenue sur laquelle on peut travailler. Celles de moindre importance sont rejetées, inclues dans des idées plus importantes ou mises de côté pour plus tard. Ces alternatives mises sous forme de priorités sont souvent appelées objectifs.

Une fois les priorités établies, elles sont décomposées en étapes ou tâches. Comme il l'est décrit au Chapitre Cinq, une tâche pratique est immédiate, spécifique et réalisable. S'il s'agit d'une tâche de groupe, elle est également unifiante. En utilisant l'OUTIL Collègues que l'on trouvera dans les pages suivantes, on pourra assigner les tâches à des personnes, des moments et des endroits spécifiques pour pouvoir tenir à jour le plan détaillé d'une activité. Les responsabilités spécifiques de chaque personne sont ainsi mises sous forme de tableau, ce qui rend leur évaluation plus aisée. En passant en revue une liste de tâches de ce type, un planificateur peut voir gui a fait quoi, quand et et peut évaluer le progrès accompli dans l'obtention d'un objectif.


UNE BONNE PLANIFICATION SUIT LES ETAPES SUIVANTES

ILLUSTRATION

Pour un projet d'élevage dans un petit village qui en est encore à ses débuts :

Un BUT peut être :

"Avoir un endroit pour entreposer les aliments pour le bétail"

Un OBJECTIF en rapport avec ce but serait :

"Nettoyer l'ancien bâtiment d'entreposage"

Les TACHES seraient alors:

QUOI

QUI

QUAND

1. Aller chercher la clé de l'entrepôt.

Juan

Mardi

2. Trouver des balais, de la chaux, du plâtre, etc.

Anna

Mardi

3. Débarrasser toutes les vieilles choses.

Exploitants

Mercredi

4. Nettoyer.

Exploitants

Mercredi

5. Plâtrer les murs.

Maçon

Jeudi

6. Passer les murs à la chaux.

Exploitants

Vendredi

7. Passer l'entrepôt en revue avec le vulgarisateur.

Maître
Exploitant

Samedi

OUTIL DE TRAVAIL

Planification pour satisfaire aux besoins personnels

On trouvera ci-dessous une liste partielle des besoins personnels et des ressources qui ont été identifiées pour y satisfaire. Ce type de liste est l'outil, les informations qu'elle contient constituent l'illustration.

BESOIN

RESSOURCE

QUAND

1. Courrier

Poste, capitale régionale, en moto semaines

toutes les semaines

2. Essence

Service de camions de Pa Conteh (il faut fournir le container)

quand il est disponible

3. Vin de palme

A Limba à 7 km, chez Pa Ibrahim (0,20$/pint)

quand on en a besoin

4. Riz

Association agricole

quand on en a besoin

5. Tailleur

Foday Kabbah, au marché

quand on en a besoin

6. Pièces de rechange pour moto

Romeo Motors, à la capitale

quand c'est possible

7. Soins médicaux

Dispensaire/infirmière localement
Petit hôpital : à la capitale régionale
Soins spécialisés :
capitale ou bureau du Peace Corps

quand on en a besoin
quand on en a besoin quand c'est nécessaire

ETC

LISTE DE L'ATTRIBUTION DES TACHES

BUT: ___________________________________

OBJECTIF:_______________________________________________________________

Quand

Qui

Méthode utilisée

Taches/Quoi faire

Matériaux nécessaires
















OUTIL DE TRAVAIL

CALENDRIER DE PLANIFICATION HEBDOMADAIRE

LUNDI

MARDI

MERCREDI

JEUDI

VENDREDI

SAMEDI/DIMANCHE

























Planification du travail avec les collègues

Pour tenir à jour les engagements de travail et le progrès réalisé par rapport aux tâches et aux objectifs, on peut utiliser l'outil de travail suivant :

(Ce tableau a été rempli pour illustrer son emploi).

TABLEAU DES TACHES A ACCOMPLIR ET DES ENGAGEMENTS PRIS

QUOI

QUI

QUAND

Pour la Journée de Visite à Kamala :



1. Aller chercher les tables au bureau du Ministère

Joe avec le camion

Jeudi

2. Préparer la salle de réunion pour la cérémonie

Alayisius et Tom

Jeudi

3. Préparer le repas pour les visiteurs

Familles des exploitants

Vendredi matin

4. Accueil des dignitaires

Chef, maître exploitants

Vendredi midi

5. Installer les démonstrations

Exploitants participants

Vendredi matin

6. Coordination des stations

Jo et Tom

Toute la journée

7. Traduire pour les dignitaires

Alayisius

Toute la journée

8. Discours de cérémonie

Chef, maître-exploitant

Vendredi à15 h.

9. Suivi : lettres aux dignitaires

Jo et Steve (PCV)

Lundi

10. Nettoyage du site

Exploitants

Vendredi et Samedi

11. Soirée pour les participants

Tout le monde

Samedi soir

Planification de projet (3)

Liste de questions auxquelles un vulgarisateur peut aider la communauté à répondre pour mettre sur pied un bon projet (tiré de Ressources pour le Développement, manuel M-3A de l'ICE., 1981)

· Quel est le problème que ce projet va essayer de résoudre ?

· Quel est l'objectif principal de ce projet ?

· Comment cet objectif va-t-il être atteint ?

· Quelles sont les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif ?

· Comment ces ressources vont-elles être utilisées ?

· Combien de temps ce projet va-t-il prendre ?

· Quels sont les principaux obstacles au succès de ce projet ?

2. Liste des grandes lignes directrices pour procéder au choix des ressources appropriées (tiré de Ressources pour le développement, manuel M-3A, 1981) :

Ces ressources doivent :

· Entraîner une participation plus importante de la communauté au projet.

· Etre disponibles localement.

· Utiliser une technologie appropriée.

· Etre acceptable au point de vue culturel.

· Etre sans danger au point de vue écologique.

PLANIFICATION D'UN PROGRAMME DE VULGARISATION
(Tiré du Manuel de vulgarisation agricole USAID/Kenya)

Qu'est-ce que la planification d'un programme de vulgarisation?

Ce sont les grandes lignes directrices des activités qui vont être suivies par les vulgarisateurs et les exploitants vers la résolution d'un problème que les exploitants désirent résoudre.

NOTE : Il est mentionné que ces problèmes sont ceux que les exploitants désirent résoudre. Avant de pouvoir résoudre un problème, il faut que tout le monde comprenne quel est le problème. Il est dangereux de supposer que nous savons quels sont les problèmes des exploitants. Au cours d'une session de planification de programme, un groupe de spécialistes agricoles décidèrent que le plus gros problème des cultivateurs de coton était la récolte. Une entrevue avec plusieurs cultivateurs de coton représentatifs des conditions locales révéla que leur préoccupation principale était d'obtenir des insecticides au bon moment et de pouvoir les payer. Si le groupe de spécialistes avait procédé au projet de résolution du problème de la récolte, les exploitants se seraient certainement désintéressés du programme puisqu'il n'aurait pas satisfait aux besoins qui étaient les plus importants à leurs yeux. Il ne faut pas supposer que l'on connaît les problèmes avant d'avoir en main les faits venant en étayer l'évaluation. L'utilisation d'une approche systématique va renforcer un programme avec des faits.

L'envergure d'un programme

Avant de commencer, il y a des questions importantes auxquelles il faut répondre. Qui met au point ce programme ? La tâche du vulgarisateur est de le mettre par écrit, mais il doit être mis sur pied avec les exploitants, pour les aider à résoudre leurs propres problèmes, avec votre aide. Il ne devra pas seulement répondre à leurs besoins, mais il devra également répondre à ceux de la région, du district et de la nation. Si ces conditions élémentaires ne sont pas remplies, cela va devenir votre programme à vous, et, tout seul, il vous sera impossible de le mener à bien. Ainsi donc, un programme bien planifié a une base solide et répond aux besoins d'un grand nombre de personnes. En procédant une étape à la fois, nous pouvons atteindre cet objectif.

Un système pour la planification de programmes

On aura besoin d'une quantité de faits avant de pouvoir tirer des conclusions sur la nature du problème. Avant d'en faire une évaluation, il nous faut connaître la situation.

La situation

Pour comprendre la situation, nous recueillons et analysons des faits. Une étude de la situation d'une culture spécifique va servir d'exemple à une approche typique.

(Extrait du Plan de Développement du Kénya, 1966-70, p.53-55)

"Le café constitue une des principales cultures d'exportation du Kénya depuis de nombreuses années. Il jouit d'une part considérable du marché mondial. Cette part a représenté jusqu'à 36 % du marché total, et jamais moins de 17% depuis que la culture du café a été établie au Kénya. L'offre mondiale est en surplus, et par conséquent la concurrence sur le marché s'est accrue. Etant donné la situation, on a arrêté les nouvelles plantations et par conséquent toute augmentation de production doit provenir des cultures déjà plantées.

"La qualité supérieure du café du Kénya lui donne un avantage sur la concurrence pour satisfaire à la demande mondiale. Si cette qualité ne se maintient pas, il peut perdre cet avantage. Plus de la moitié des 250.000 petits producteurs de café de ce pays ...." (NTD : le reste du texte a été coupé)

Analyse des faits

Analysons une partie des faits.

Si l'on demandait aux exploitants ce qu'ils pensent de la situation, ils diraient probablement, par exemple, que la culture du café est de moins en moins profitable, et, en partie, cela peut être un fait. En examinant la situation de plus près, on va s'apercevoir qu'il existe d'autres faits pertinents, qui leur sont peut-être invisibles. C'est la raison pour laquelle on a besoin du vulgarisateur. Vous pouvez voir des choses que les exploitants ne réalisent pas. Ils n'ont pas forcément une idée des chiffres de la production mondiale. Ils ne se rendent peut-être pas compte qu'en augmentant la quantité de café de meilleure qualité leurs bénéfices peuvent augmenter avec un rendement égal. Ils ne savent peut-être pas comment augmenter la quantité de café de meilleure qualité par l'emploi de méthodes agricoles. Les vulgarisateurs ont certaines connaissances techniques. Il est improbable que les exploitants aient conscience de l'effet qu'a un café de qualité moindre sur la situation en devises étrangères de leur pays. Ces faits sont connus des vulgarisateurs. Pour chaque situation il existe des faits élémentaires qui sont mis en valeur lorsque la situation est analysée par le vulgarisateur en coopération avec l'exploitant.

Identification du problème

A partir de la situation, les problèmes peuvent être identifiés si les faits sont correctement analysés. Dans l'analyse mentionnée ci-dessus, il est clairement établi que la production de café de qualité supérieure est en déclin. Du point de vue du pays, le problème semble être un déclin en devises étrangères causé par une diminution des ventes de café à prix plus élevé.

En tant que vulgarisateur, vous vous rendez compte qu'une diminution de production de café de qualité supérieure peut être dûe à une médiocrité au niveau des méthodes agricoles et du traitement du produit. Si l'exploitant n'a pas été formé à l'utilisation de méthodes améliorées, il ne peut pas comprendre pourquoi ses bénéfices diminuent. Le rôle du vulgarisateur devient clair.

Lorsque tous les problèmes ont été identifiés, il faut passer à l'étape suivante.

Etablissement des objectifs

Nous savons où nous en sommes en étudiant la situation. Les objectifs nous disent où nous voulons aller. S'il s'avère que le café de meilleure qualité représente 40 % de la production totale et que nous voudrions qu'il la représente à 100 %, cela constitue notre objectif augmenter la production de café de meilleure qualité pour la faire passer de 40 X à 100 %. Bien qu'un tel but puisse sembler extrêmement souhaitable, il peut ne pas être réaliste. Il existe plusieurs conditions à l'établissement de bons objectifs qui soient réalistes. Il faut pouvoir les atteindre. On peut peut-être augmenter la production de café de qualité supérieure et la faire passer de 40 % à 60 % ou 70 % ; cela semble assez réaliste et par conséquent plus facile à atteindre. Une fois les chiffres établis, on a une échelle de mesure. "Augmenter la production de café de qualité supérieure" n'est pas quelque chose de mesurable. A partir des chiffres de la production, on peut déterminer une quantité (10 % ou 20 %) ; c'est quelque chose de mesurable. L'objectif ici est d'augmenter la production de café de qualité supérieure. Le but est de l'augmenter d'une quantité définie, 10 % ou 20 %. Si l'on peut faire comprendre aux exploitants ce qui est visé et ce qui est nécessaire pour l'atteindre, l'objectif et le but sont compréhensibles. Chaque objectif doit être mis par écrit pour qu'il soit compris par ceux qui vont l'atteindre.

Avant qu'un objectif puisse être atteint, il faut qu'il soit désirable. Etant donné qu'on paie le café en fonction de sa qualité et qu'un café de qualité supérieure exige un prix plus élevé, vous avez de bonnes raisons de supposer que l'objectif est désirable.

Nous ne pouvons être certains qu'un objectif est désirable que lorsque nous somme certains que les bénéfices réalisés sont équilibrés par rapport à l'effort requis pour atteindre cet objectif. De plus, les bénéfices accrus doivent être suffisamment voulus pour que l'exploitant fasse l'effort nécessaire. Se procurer du paillis pour sa plantation peut requérir un effort et une dépense plus importants de la part de l'exploitant si l'apport de paillis est une condition nécessaire à la production d'une quantité plus importante de café de qualité supérieure.

Les objectifs qui satisfont à tous les buts sont mieux fondés que ceux qui n'en satisfont que quelques-uns. Si une production accrue de café de qualité supérieure profite à la nation, à la province, au district, à la division ainsi qu'à l'exploitant, il y aura davantage de raison de croire que c'est un objectif qui peut être atteint que si elle ne profite qu'au pays.

Lorsqu'on établit des objectifs, il ne faudra pas oublier que leur fonction est de changer la situation actuelle et d'obtenir ce qu'on désire. Il existe trois manières de progresser vers l'accomplissement des objectifs. Nous, en tant que vulgarisateurs, pouvons changer les connaissances, les attitudes et les compétences techniques. Il faudra parfois changer tous ces trois facteurs pour parvenir à un objectif.

Détermination de la solution

Les solutions doivent être en rapport avec les objectifs et les objectifs doivent être en rapport avec les problèmes. Il est probable que l'on trouve des problèmes qui n'ont pas de solution immédiate. Si les marchés mondiaux sont envahis de certains produits, il nous sera peut-être impossible de résoudre leurs problèmes. La seule alternative possible peut être d'augmenter la qualité et l'efficacité, ce qui permet de pouvoir mieux faire concurrence à des prix en déclin. Nous ne pouvons peut-être pas éliminer la theilériose bovine, mais nous disposons de mesures de contrôle relativement efficaces. Même là, les solutions alternatives devront être pratiques du point de vue économique. De plus, les solutions devront être parfaitement comprises pour parvenir aux résultats désirés. Cela requiert souvent une éducation des exploitants dans l'emploi de nouvelles méthodes. Notre travail, en tant que vulgarisateurs, est d'enseigner de nouvelles méthodes améliorées.

Sélection des méthodes

Lorsque des solutions connues et d'ordre pratique existent, il faudra choisir la manière de faire adopter les méthodes par les exploitants. Plus les gens sont exposés à une nouvelle idée par des voies de communication diverses, plus ils seront susceptibles d'adopter cette idée. On peut en déduire que si vous utilisez la radio, les journaux, les réunions et des démonstrations, les exploitants seront plus susceptibles d'adopter l'idée que si vous essayez de les toucher en n'utilisant qu'une seule méthode.

Les exploitants doivent passer par cinq étapes d'adoption avant que l'idée soit acceptée. S'ils ne sont pas conscients de l'idée, ils ne seront jamais intéressés, ils ne sont pas intéressés, ils ne pourront pas évaluer son utilité. S'ils ne l'évaluent pas, ils ne vont jamais l'essayer. S'ils ne l'essaient jamais, ils ne vont certainement pas l'adopter. Ces cinq étapes d'adoption sont aussi inséparables que les maillons d'une chaîne. L'adoption ne se fera que lorsque les gens seront passés avec succès par ces cinq étapes.

Le plan écrit

Le plan écrit d'une planification de programme de vulgarisation peut être également appelé Plan de Travail ou Calendrier. Quel que soit le nom que vous lui donniez, il faudra qu'il soit mis par écrit. Il devra également inclure les idées des exploitants. Toujours inclure les gens concernés dans la planification, les opérations et l'évaluation finale, sinon c'est votre plan à vous et pas le leur. Le concevoir pour pouvoir dire : C'est votre plan, pas le mien. Un bon plan fait état des responsabilités. Il indique qui est responsable de quoi, comment, quand et où. Par conséquent, nous planifions avec les gens, et pas pour eux.

Un bon programme

On peut mesurer un bon programme par ses caractéristiques. Il développe une prise d'initiative si vous en préparer le plan avec les gens. Les gens prennent une position d'animateur si vous leur donnez l'occasion de participer. Leur utilité en ce qui concerne vos objectifs et ceux du programme est presque illimitée. Une partie de votre travail est de reconnaître ceux qui possèdent les qualités d'un animateur et de mettre en oeuvre leurs qualités. Les vulgarisateurs savent depuis longtemps déjà que l'animateur local a plus d'influence pour faire accepter de nouvelles idées aux exploitants que le vulgarisateur lui-même.

Une condition à l'établissement d'un bon programme est qu'il s'adresse à la famille. Dans les pays où ce sont les femmes qui s'occupent de la culture, ce serait une erreur de ne pas les inclure dans les plans du programme. Les démonstrations menées dans les champs ou les cours donnés aux centres de formation des exploitants doivent être conçus pour les inclure. Il faudra prendre en considération l'influence des jeunes quand on sait qu'ils sont moins résistants au changement que leurs parents. Un grand nombre d'idées sont acceptées par les parents une fois qu'ils ont vu leurs enfants adopter avec succès certaines méthodes. Un programme est destiné à l'échec si les femmes et les enfants qui cultivent et récoltent les cultures rejettent l'idée de les planter.

Qui participe ?

Certainement les exploitants doivent participer puisque c'est leur programme. Parmi les exploitants se trouvent les meneurs dans le domaine de l'agriculture locale. Ce sont les participants qui vous seront le plus utiles. En tant que vulgarisateur, vous allez prendre un rôle d'animateur dans le plan d'action. Vous allez lui donner une direction. Le personnel au niveau du district et de la province assurent la coordination en vous assistant pour faciliter l'obtention de graines, d'insecticide, d'engrais et autres matériaux ou ressources au-delà de votre contrôle. Ils vont également coordonner les activités entre votre niveau et les buts au niveau national. Vous aurez besoin de spécialistes pour aider à résoudre les problèmes auxquels ils sont mieux formés. Vous pouvez avoir besoin d'autres personnes, comme les représentants des maisons d'approvisionnement en fournitures, les chefs, les sous-chefs et à l'occasion les responsables des branches administratives du gouvernement. Plus il y a de participants, plus les chances de succès d'un programme sont grandes.

Evaluation

L'évaluation, mesure observée du programme tel qu'il est planifié, doit être continue à tous les stades d'opération. Au fur et à mesure que chaque action est terminée, les résultats devront être examinés et comparés aux objectifs de cette action. Si l'activité a réussi, il nous faudra décrire pourquoi. De la même façon, si l'action a été un échec, il nous faudra en connaître les raisons. Ce n'est que dans ces conditions qu'un service de vulgarisation est réellement efficace.

L'évaluation à tous les stades peut affecter les actions futures du programme tel qu'il est planifié. On aura peut-être besoin de davantage d'activités sous forme de démonstrations ; on aura peut-être besoin de davantage de moyens d'information pour renforcer les présentations, ou il se peut qu'en fait le taux d'amélioration programmée aille plus vite qu'il ne l'avait été anticipé. La source des caractéristiques du plan peut être modifiée pour refléter les conclusions de l'évaluation.

Les rapports des progrès accomplis à tous les niveaux sont basés sur ces évaluations ; en fait, les évaluations constituent les rapports de progrès.

L'action

Le meilleur plan écrit de programme n'est qu'un bout de papier s'il n'est pas mis en application par l'action. On peut l'accrocher au mur, mais il n'aura de valeur que si les actions planifiées sont mises en application sur place. Votre plan de programme est votre plan de travail et sa valeur réside dans sa mise en application.

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