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close this bookOptions de vulgarisation agricole en Afrique tropicale, CTA, 1994
close this folder9. Améliorer les performances
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View the documentAméliorer la gestion interne
View the documentStimuler la participation des paysans
View the documentVers de meilleures stratégies de vulgarisation
View the documentL'émergence d'une vulgarisation «priorité aux agriculteurs»

Améliorer la gestion interne

Dans un ouvrage renommé, Hyden (1983) affirme qu'en matière de réforme de l'administration africaine, les raccourcis ne mènent nulle part. Si les approches habituelles risquent d'être inefficaces, que peut-on suggérer aux gestionnaires de terrain qui doivent continuer à travailler dans les systèmes existants?

Le budget

Sur le terrain, le budget annuel demeure en quelque sorte le cordon ombilical d'un programme. L'administration publique, dans ce qu'elle a de plus classique, a raison d'insister sur la nécessité de préparer des budgets avec autant de soin que de réalisme. Le personnel de terrain devrait prévoir qu'il lui faudra défendre sa part de budget. En agriculture, chaque unité aura également à prendre des mesures pour franchir le cap qui sépare deux années d'exercice. L'importance intrinsèque du processus budgétaire-c'est-à-dire le principal instrument de gestion des ressources financières de l'organisation-est telle que toutes les améliorations apportées dans ce secteur (par exemple, l'informatisation des dépenses) se répercuteront dans les autres activités.

Le travail en équipe

Il y a aujourd'hui de nombreuses raisons (les bas salaires, le manque de ressources, les mauvaises conditions de travail, l'ampleur des tâches à accomplir) qui donnent à penser qu'il est inutile d'exiger de bonnes performances par la voie officielle. Dès lors, une gestion efficace passe obligatoirement par un style de direction qui favorise le travail en équipe et l'engagement mutuel. Pour ce faire, il importe de veiller à de petits détails, petits mais essentiels: que le personnel ait le sentiment d'une rétribution équitable et proportionnelle à l'effort fourni plutôt qu'au poste occupé; que les décisions soient prises conjointement plutôt qu'imposées, etc. Malheureusement, les méthodes de la fonction publique ont tendance à détruire l'esprit d'équipe et nuisent par conséquent à un bon rendement.

Tableau 9.1. Les interventions possibles en vulgarisation, par niveau

Institution

Type d'intervention

Instituts agricoles internationaux

Se concentrer davantage sur les questions extérieures Organiser des échanges de spécialistes Servir d'institutions mères pour les instituts nationaux

Unité de planification de la politique agricole

S'assurer qu'il en existe une Y affecter les éléments les plus compétents

Instituts nationaux de recherche agricole

Les fusionner en un nombre plus facile à gérer Donner des objectifs plus clairs Ajouter des tests de faisabilité en matière de RSA et d'OFR Resserrer les liens avec la vulgarisation au niveau du district

Centre d'information agricole

Un par pays, liens avec les facultés d'agronomie et les spécialistes du système F&V

Ministère de l'Agriculture

Revoir les éléments de motivation du personnel Instituer un système de contrôle des performances Améliorer le système budgétaire Prévoir une formation permanente Créer des institutions auxiliaires pour le système F&V

Relations avec les unités de terrain

Améliorer les communications (radio, etc.) Ouverture vers les fournitures commerciales d'intrants Améliorer les éléments de motivation pour les postes
de terrain

Bureau agricole de district

Pouvoir traiter directement avec les services de recherche Développer un programme de gestion au niveau intermédiaire Réorganiser les fonctions en quatre domaines: information, intrants et économie, formation et travail de groupe, et services particuliers

Relations avec les agents de terrain

Veiller à ce que les informations récoltées se recouvrent Moins d'agents mais plus de matériel et de moyens de transport Distribution raisonnable des superficies à surveiller et du travail à accomplir Promotions déterminées par les résultats sur le terrain

Agents chargés des contacts

Envisager la possibilité de bénévoles à temps partiel S'appuyer sur des campagnes de presse nationales Recyclages réguliers, promotions par niveaux de compétence

Contacts entre les agents et les paysans

Combiner travail individuel et en groupe Développer le système de ciblage des paysans pilotes Veiller à ce que la technologie soit adaptée à la situation Responsabiliser les agents envers les utilisateurs Tirer parti des ONG et coopératives existantes

Source: Adapté de Moris (1983b), p. 121.

La formation

Les gestionnaires pourraient faire un bien meilleur usage des possibilités de formation interne. Un service agricole un tant soit peu important emploie divers spécialistes, dont les compétences pourraient servir à approfondir les connaissances du personnel. La plupart des ministères de l'Agriculture disposent de moyens de formation très élaborés qui ne sont pas actuellement exploités comme ils le méritent. Par ailleurs, si les agents de terrain viennent chaque mois toucher leur salaire (comme c'est souvent le cas dans toute l'Afrique), pourquoi ne pas profiter de l'occasion pour organiser des réunions et de petites séances de formation (voir le système F&V décrit dans le chapitre 8)? Quant à la formation officielle, elle gagne en popularité lorsqu'elle est encouragée sur les lieux du travail, notamment par des promotions par niveaux de qualification.

L'équipement et les installations à l'abandon

La plupart des districts africains ont des installations et du matériel sous-exploités: des véhicules avec un équipement audiovisuel inutilisé, des tracteurs immobilisés faute de pièces de rechange, des salles de cartographie poussiéreuses, et ainsi de suite. La pauvreté est bien sûr un obstacle pour la vulgarisation de terrain, mais elle a aussi valu à l'Afrique une importante assistance extérieure dans le passé. Le paysage est jonché de matériel hors d'usage et d'installations spéciales qui servent rarement. Un gestionnaire dynamique peut parfois se procurer des ressources substantielles en trouvant simplement des pièces détachées ou en suggérant de nouvelles utilisations pour des structures sous-exploitées.

Les attributions de personnel

Il est particulièrement difficile d'obtenir la nomination de cadres à un poste donné et plus dur encore de les faire muter par la suite. Lorsqu'ils ont leur mot à dire dans le recrutement, les superviseurs locaux devraient voir au-delà des qualifications sur le papier et se renseigner sur les prestations antérieures des candidats. Une compétence bien établie est un élément capital en agriculture.

La répartition des tâches

La procédure en vigueur dans la fonction publique ne permet guère de découvrir les compétences particulières des individus après qu'ils ont été désignés à un poste. Une bonne gestion exige que l'on exploite au mieux les qualités individuelles (Drucker, 1966). Le moral s'améliore lorsque les gens ont l'impression d'être employés et appréciés selon leurs propres aptitudes. Eu égard aux contraintes budgétaires actuelles, il devient impératif de mieux utiliser le personnel existant.

Les affectations

Les affectations jouent un rôle très important dans la productivité: d'une part, elles sont souvent de la compétence du superviseur et, d'autre part, elles ont un impact très fort sur le moral du personnel. Les superviseurs devraient s'abstenir de procéder à des mutations qui ne sont pas nécessaires ou qui sont prises par mesure de sanction. Il devrait y avoir une politique d'affectation bien arrêtée, permettant aux individus de travailler suffisamment longtemps dans une région pour y développer leur efficacité. Il faudrait en outre imposer à tous les membres du personnel d'accomplir deux ou trois missions de terrain avant de les nommer aux postes si convoités dans les services centraux. Ainsi, les affectations successives d'un individu devraient apparaître comme les échelons menant à une précieuse expérience du terrain et à une compétence accrue.

Des contrôles simples

Les réglementations gouvernementales visant à accroître le degré de contrôle exercé d'en haut risquent d'absorber beaucoup d'énergie. Dans la mesure du possible, les systèmes de contrôle doivent rester simples et transparents. Ils doivent s'appliquer à tous sans distinction hiérarchique.

Préserver la mobilité

La vulgarisation agricole exige des contacts réguliers avec une clientèle disséminée et en proie à la pauvreté. Aussi une préoccupation prioritaire devrait-elle être de préserver la mobilité du personnel. Cela risque de devenir un souci majeur lorsque le carburant est rare et les véhicules hors d'usage. Ce problème peut amener le bureau de vulgarisation à négocier le droit d'entretenir ses propres véhicules -un privilège rarement consenti aux organisations de la fonction publique.

S'y ajoutent des questions soulevées par la politique adoptée: faut-il qu'un service rembourse ses employés pour qu'ils utilisent leurs propres moyens de transport? Les cadres supérieurs peuvent-ils profiter des véhicules officiels pour leur usage privé?

Une programmation opportuniste

Nous avons vu que les unités de terrain contrôlent rarement leurs propres calendriers, qui subissent de nombreuses contraintes et l'interférence quotidienne des changements de plans de leur hiérarchie. Cela signifie que le personnel doit être préparé à modifier ses plans à l'improviste. Une utilisation circonstancielle des rares ressources peut être favorisée par des réunions hebdomadaires pour programmer les activités.

Etablir un ordre de priorité dans les innovations

Les administrations ont une aptitude très restreinte à tolérer les innovations. D'importants changements sont réalisables lorsqu'un nouveau gestionnaire prend la tête du service, mais par la suite, il est de plus en plus difficile de les mettre en œuvre. Pour être efficaces, la plupart des innovations administratives devraient refléter une perception commune de la nécessité d'une réforme. Leur démarrage coûte cher et monopolise beaucoup de temps et d'énergie. C'est pourquoi les gestionnaires doivent établir des priorités parmi les propositions de changement et se concentrer sur une ou deux améliorations seulement pendant une période donnée.

Récompenser le rendement du personnel

Dans de nombreux ministères, l'évaluation des performances et les promotions se fondent sur des rapports annuels confidentiels rédigés par les superviseurs. Malheureusement, la manière dont ces dossiers sont utilisés risque davantage de contrarier les résultats sur le terrain que de les améliorer. Il est très important, pour les employés, de prendre part à l'évaluation de leurs propres performances «certains pays ont adopté un système qui leur permet de noter leurs explications en regard des commentaires de leur supérieur). La conception du rapport devrait également mettre en valeur les réalisations concrètes qui peuvent être justifiées publiquement. D'une manière générale, les administrations devraient revoir la façon dont elles reconnaissent et récompensent des résultats remarquables.

Les nouvelles technologies

Il existe toute une gamme de nouvelles technologies qui semblent particulièrement adaptées pour surmonter les problèmes de communication qui caractérisent le développement agricole africain: des véhicules tout-terrain peu coûteux, des radios et d'autres équipements fonctionnant à l'énergie solaire, et des ordinateurs portables susceptibles de fournir, dans les endroits les plus éloignés, des capacités de traitement de texte et de données statistiques. Les échanges d'information jouent un rôle capital dans la vulgarisation agricole. C'est pourquoi les agents de terrain pourraient développer une utilisation beaucoup plus imaginative des nouvelles technologies informatiques. Leur moral s'en trouverait d'ailleurs amélioré, surtout lorsqu'ils sont en poste dans des stations isolées.

Les moyens d'information

Le nouveau matériel et l'information technique perfectionnée auront vite fait de disparaître si le bureau de district ne peut leur offrir un lieu officiel. Souvent, le district créera sa propre bibliothèque pour mettre en sûreté les documents techniques et où pourront donc être conservés les cartes, les ordinateurs et autres équipements spécialisés. Ce genre de centre joue un rôle vital dans la création d'une mémoire de l'institution. Il peut encore être utilisé comme base pour les consultants en visite et pour la formation du personnel.

Tirer parti de l'intérêt des bailleurs de fonds

De nos jours, la plupart des capitaux ne peuvent provenir que de financements étrangers. Pour les districts pauvres, ce n'est pas forcément un désavantage: les bailleurs de fonds se sont souvent formellement engagés à aider ceux qui en ont le plus besoin. Dans le chapitre 4, nous avons passé en revue les risques associés aux projets financés de l'extérieur. Dès lors que ceux-ci sont connus (et que des solutions ont été choisies), il reste des perspectives considérables pour découvrir de nouveaux domaines où les dirigeants de district peuvent solliciter l'assistance d'organismes financiers. Ces derniers sont souvent à court d'idées, de sorte que les projets bien préparés ont de bonnes chances d'obtenir des fonds.